A legtöbb munkahelyi vezető idegenkedik a rossz hír közlésétől. Pedig néha meg kell tenni, és vannak is rá emberi és empatikus módszerek.
A rossz hírek közlése az egyik legkerültebb, mégis leggyakoribb kommunikációs kihívás a munkahelyen. Az elbocsátástól a projekt meghiúsulásán át a kellemetlen változásokig szinte mindenki találkozik vele, mégis alig tréningezünk rá. A radiocafé Epic stories című műsorában Dojcsák Dániel Szerémi Péter kommunikációs szakértővel és trénerrel beszélgetett arról, miért nehéz ez, hogyan lehet megtanulni, és mi az a négy lépés, amellyel lényegesen jobb eredményt érhetünk el.
Miért olyan nehéz rossz híreket mondani?
Szerémi Péter szerint a nehézség forrása embertől függően változó. A legtöbb embernek azért nehéz, mert fél a másik reakciójától, az érzelmi kitöréstől, a visszatámadástól, a dühös kérdésektől. Van azonban egy másik típus is: a nyers, direkt vezető, akit nem érdekelnek a reakciók, és simán kimondja, amit mond. Ő sem jár el helyesen, mert a tapintat és az empátia hiánya szükségtelen szenvedést okoz a másik oldalon.
A jó megközelítés a kettő között van: határozottság és empátia egyszerre. Ez nem panelek betanulásáról szól, hanem hitelességről, önismeretről és – igen – gyakorlásról.
A leggyakoribb hibák
Az egyik leggyakoribb hiba a halogatás. Ha valaki kerüli a nehéz visszajelzést, célozgat, reméli, hogy a másik majd rájön magától, és közben feszültség épül fel. Ezt Szerémi Péter kukta-effektusnak nevezi: egyszer csak robban, általában egy kis tétű helyzetben, és az addigi visszatartott feszültség mind kijön egyszerre. Ilyenkor már nincs lehetőség sem direktségre, sem empátiára.
A másik tipikus hiba a halogatás ellentéte: minél gyorsabb túlesni rajta. Ez ugyan elkerüli a feszültséget, de a másikat magára hagyja – nem kap teret a reakciójára, nem érzi, hogy számít.
A négylépéses módszer
Szerémi Péter egy egyszerű, de hatékony négy lépéses keretet javasolt:
1. Legyen direkt és empatikus! Ne kezdjen small talkkal – az megvezetésnek hat. Egy rövid bevezető mondat elég: „Egy nehéz dologról szeretnék veled beszélni.” Ezután mondja el a hírt egyenesen, de az egész nonverbális kommunikációban és hangszínben legyen ott az emberségesség.
2. Mondja el a miértet! Nem kell hosszan magyarázkodni, de tartozunk annyival a másiknak, hogy elmagyarázzuk, miért hozta a cég vagy a vezető ezt a döntést. Ez az emberi méltóság tiszteletének alapja.
3. Beszéljen a jövőről! Milyen lehetőségek vannak ezután? Van végkielégítés? Karriertámogatás? Választási lehetőség? Ha az érintett választhat, az visszaadja a kontroll egy részét, és ez pszichológiailag nagyon fontos.
4. Hallgassa meg! A leggyakrabban kihagyott lépés: a vezető elmondja a három pontot, aztán eltűnik. Ehelyett maradjon, és adjon teret: „Tudom, hogy ez most nem könnyű. Hogy vagy ezzel?” Ez nem gyengeség – ez emberi tisztelet.
Mit ne csináljunk: a szendvics-módszer és a cukormáz
Két népszerű, de rossz technikáról is szó esett. A szendvics-módszer lényege: a kritikát két pozitív megjegyzés közé csomagolják. A probléma az, hogy a pozitívumok ilyen helyzetben általában erőltetetten hangzanak, mert nem éreztük őket valóban, csak azért találtuk ki, hogy legyen mit a negatív mondandó köré pakolni. Idővel az érintett megtanulja ezt a mintát, és legközelebb, ha valaki dicséri, máris várja a „de”-t.
A cukormáz – vagyis amikor negatív hírt pozitív keretbe öltöztetnek – szintén nem működik. Ha mindenki tudja, hogy elveszíthet valamit, és a vezető azt mondja, hogy „ez egy csodálatos lehetőség”, a hitelességből mínuszpont lesz, nem plusz.
Milyen arányban adjunk pozitív és negatív visszajelzést?
Szerémi Péter egy meglepő adatot osztott meg: a kutatások szerint a pozitív és negatív visszajelzések egészséges aránya öt az egyhez. Öt pozitív visszajelzés kell egyetlen negatív mellett ahhoz, hogy a kapcsolat – akár munkahelyi, akár magánéleti – jól működjön. Ennek ellenére sok vezető egyáltalán nem ad spontán pozitív visszajelzést, mert úgy gondolja, hogy az elvégzett munka magától értetődő.
A konstruktív visszajelzésnél az is kulcsfontosságú, hogy konkrét viselkedésre vonatkozzon, ne a személyiségre. Ne azt mondjuk: „Felkészületlen vagy”, hanem: „A tegnapi prezentáción, amikor jöttek a kérdések, úgy tűnt, mintha ezekre nem készültél volna fel.”
Felfelé is működik
A módszer felfelé is alkalmazható, de csak ott, ahol megvan a pszichológiai biztonság. Ahol a felsővezetés nem tolerálja a rossz hírek bevallását, ott a módszer ismerete önmagában nem elég. Szerémi Péter szerint ilyen esetben először érdemes megpróbálni kommunikálni a problémát a közvetlen vezetővel, és ha ez többszöri próbálkozás után sem vezet eredményre, akkor felmerül a kérdés, hogy vajon ez a szervezet megfelelő közeg-e.
Ki kicsoda, mi micsoda?
- Szerémi Péter: Kommunikációs szakértő és tréner, több mint 20 éves tapasztalattal. A Stanfordi Egyetemen tanult pszichológiát és kommunikációt, majd mérnököket tanított nyilvános beszédre. Két fő szakterülete a prezentáció és a nehéz beszélgetések kezelése.
- Pszichológiai biztonság: Szervezetpszichológiai fogalom, amely azt jelöli, hogy a csapat tagjai mernek-e hibát bevallani, kérdezni, kockázatot vállalni anélkül, hogy büntetéstől tartanának.
- Kukta-effektus: Szerémi Péter metaforája arra a jelenségre, amikor a halogatott, ki nem mondott feszültség hirtelen robban robban – általában egy kis tétű helyzetben, aránytalanul nagy erővel.
- Szendvics-módszer: Visszajelzési technika, amelynek során a kritikát két pozitív megjegyzés közé csomagolják. Látszólag empatikus, valójában elinflálódik és hiteltelenné válik.
