A hosszú távú karrierépítés nem lassúságot jelent, hanem tudatos irányt: ezt járta körül a radiocafé Epic stories című műsora.
A munka világában ma szinte közhely, hogy minden gyorsan változik. Stratégiák íródnak újra, szakmák alakulnak át, cégek és piacok változnak meg egyik évről a másikra. Mégis van valami, amit nem lehet teljesen kiszervezni a bizonytalanságnak: a hosszú távú gondolkodást. A radiocafé Epic stories című műsorában Dojcsák Dániel erről beszélgetett Kreiter Évával, a Dreher Sörgyárak HR-igazgatójával.
Nem a tempó lassul, hanem a perspektíva változik
Hosszú távban gondolkodni nem ugyanaz, mint lelassulni. Kreiter Éva szerint vezetőként a tempó sokszor ugyanúgy gyors marad, inkább a fókusz változik meg. A kérdés nem az, hogy megszűnnek-e a rövid távú kényszerek, hanem az, hogy ezekre milyen keretből reagálunk.
Ez a különbség a karrierépítésben is látványos. Sokan a következő lépést nézik: új pozíciót, magasabb fizetést, látványosabb címet. Ettől még lehet valakinek távlati célja, de az már jóval ritkább, hogy végiggondolja, milyen állomások vezetnek oda, és ezek közül melyikhez kell akár oldalirányú kitérő.
Kreiter Éva szerint a tudatosság itt kulcsszó. Nem csak előre vagy felfelé lehet haladni: a karrierben néha az oldalirányú váltás szélesíti a perspektívát annyira, hogy később valódi előrelépést hozzon.
Nem szakmát, hanem készséget érdemes felismerni
A beszélgetés egyik legemberibb része Kreiter Éva saját pályatörténete volt. Első végzettsége szerint táncművész és néptáncpedagógus, közel húsz évet töltött tánccal, ebből kettőt hivatásos táncosként a Honvéd Együttesnél. Akkor még azt gondolta, ez lesz a hivatása, később viszont rájött, hogy másra vágyik.
A fordulatban egy egyszerű kérdés segített: miben érzi jól magát, és miben tehetséges? Erre az volt a válasza, hogy szeret emberekkel beszélgetni, és ezekből a helyzetekből valami többet tud kihozni. Így jutott el a HR-ig.
Ez a történet azért is érdekes, mert jól mutatja: a tudatos karrier nem feltétlenül azt jelenti, hogy valaki 18 évesen pontosan megnevezi a jövőbeli munkakörét. Inkább azt, hogy felismeri a saját erős készségeit, és ezeket több lehetséges pályán is képes használni. Ma, amikor új foglalkozások jelennek meg gyors egymásutánban, ez különösen fontos gondolat.
Mikor érdemes váltani, és mikor nem?
A gyorsan változó munkaerőpiacon gyakori vita, mennyi időt „kell” eltölteni egy munkahelyen. Kreiter Éva erre nem merev szabályt ad, inkább egy értelmezhető keretet. Szerinte a karrier első 8–10 évében, nagyjából a harmincas évek elejéig kifejezetten hasznos lehet több területet, több céget is kipróbálni.
Ugyanakkor szerinte másfél-két évnél rövidebb idő sok esetben kevés ahhoz, hogy valaki valóban megtanuljon egy összetettebb munkakört, változást indítson el benne, és lássa ennek hatását. Vezetői vagy szenior szerepkörben pedig ez az időtáv még hosszabb. Saját példáján keresztül azt mondta: egy felsővezető fél-egy év alatt térképezi fel a helyzetet és indít el változásokat, a második évben látja ezek mozgását, a harmadikban pedig az eredményét.
Ez azért fontos, mert a mai „maradj rugalmas” jelszó könnyen átcsúszhat abba, hogy valaki sosem marad elég sokáig egy helyzetben ahhoz, hogy tanuljon a saját döntései következményeiből.
A hosszú táv nem a rövid táv ellentéte
A beszélgetés egyik legerősebb gondolata, hogy a hosszú távú gondolkodásnak éppen része a rövid távú kihívásokra adott jó reakció. Ha van távoli cél, akkor a napi döntések sem önmagukban állnak.
Ezt a logikát OKR módszertan is alátámasztja: van egy többéves irány, ehhez kapcsolódnak éves célok, és ezeknek valahogy a napi működésben is meg kell jelenniük. A falra kitett cél önmagában kevés, de fontos emlékeztető lehet. A lényeg, hogy a hosszú táv ne fiókban tartott stratégia legyen, hanem visszatérő szempont.
Kreiter Éva arról is beszélt, hogy náluk a hosszú távú tervezés tízéves, hároméves és egyéves szinteken történik. Az egyéves célok mindig valamilyen stratégiai ambícióhoz kapcsolódnak, vagyis elvileg nincs olyan projekt, amely ne illeszkedne a távlatibb tervbe.
Ötlet helyett mérés
A beszélgetés legkonkrétabb vállalati példája a Drehernél indított kultúra- és hatékonyságfejlesztés volt. Kreiter Éva felidézte: amikor 11 éve csatlakozott a céghez, azt látta, hogy a szervezet erősen feszített állapotban működik. Ez rövid távon hozhat teljesítményt, de hosszú távon kifáradáshoz, kiégéshez és teljesítményromláshoz vezethet.
Ahelyett, hogy benyomásokra hagyatkozott volna, 50–60 interjút készített a szervezet különböző szintjein, és elemezte a rendelkezésre álló adatokat. Ezek alapján mutatta meg a menedzsmentnek, milyen kulturális és szervezeti tényezők akadályozhatják a hosszú távú üzleti célokat. A fordulópontot nem egy hangzatos ötlet, hanem a mérés hozta meg.
Ez a gyakorlat később még fontosabbnak bizonyult. A vállalatot időközben felvásárolták: a korábbi anyavállalat után végül az Asahi Europe & International része lett. A köztes időszakban a szervezet két és fél évig bizonytalan helyzetben működött, és az eredmények vissza is romlottak. Mivel azonban folyamatosan mérték a folyamatokat, pontosabban látták, mi történik, és amikor a környezet stabilizálódott, majdnem onnan tudták folytatni az építkezést, ahol korábban abbahagyták.
Mit hagy maga után egy vezető?
A beszélgetés vége túlmutatott a vállalati működésen. Kreiter Éva szerint a nehéz időszakok vezették el oda, hogy ne csak három-négy éves fejlesztésekben, hanem 8–10 éves változásokban gondolkodjon. Innen jutott el ahhoz az elképzeléshez is, hogy a jó vezető nem egyszerűen működtet valamit, hanem úgy épít rendszert, hogy az nélküle se omoljon össze.
Ez a szemlélet a saját szavaival nem gyufavárat, hanem piramist épít. Vagyis olyasmit, amiből ha egy elem kiesik, a szerkezet attól még egyben marad.
Ez a gondolat különösen erős a mai munkahelyi kultúrában, ahol a vezetői jelenlétet gyakran még mindig az állandó kontrollal azonosítják. Pedig az érettség talán inkább ott kezdődik, amikor valaki azt tekinti sikernek, hogy a csapata, a folyamatai vagy a kultúrája nélküle is működőképes.
Kreiter Éva ezt a szemléletet önkéntes munkában is továbbvitte: az elmúlt években dolgozott a Hősök Tere Alapítvánnyal, a Bridge Budapesttel és személyes történetként az UNICEF-fel is. A cél mindhárom esetben hasonló: a szervezeti tapasztalatokat tágabb kulturális és társadalmi közegben is hasznosítani.
A beszélgetésből végül egy egyszerű, de nehezen megspórolható tanulság marad: hosszú távban gondolkodni nem luxus, hanem kapaszkodó. Nem azért, mert ettől kiszámíthatóvá válik a világ, hanem azért, mert segít eldönteni, mire érdemes igent mondani akkor is, amikor minden más gyorsan változik.
Ki kicsoda, mi micsoda?
- Kreiter Éva: a Dreher Sörgyárak HR-igazgatója.
- OKR: az Objectives and Key Results rövidítése, egy célkitűzési keretrendszer, amely a hosszabb távú célokat mérhető eredményekre bontja le.
- Hősök Tere Alapítvány: olyan kezdeményezésből kinőtt szervezet, amely a társadalmi előítéletek csökkentésén és a növekedési szemlélet erősítésén dolgozik.
- Bridge Budapest: hazai szervezet, amely az üzleti kultúra fejlesztését és a felelősebb vezetői gondolkodás terjesztését tűzte ki célul.
- Asahi Europe & International: nemzetközi söripari vállalatcsoport, amelyhez ma a Dreher is tartozik.
