Nem old fel minden konfliktust a facilitáció, de segít kimondhatóvá tenni azt, ami addig csak munkahelyi folyosókon vagy a fejekben létezett.
Számos munkahelyen problémát érzékelnek a dolgozók a felszín alatt, mégsem könnyű eljutni odáig, hogy erről érdemben lehessen beszélni. A radiocafé Krízisek és pofonok című műsorában Bőhm Kornél vendégeként Budai Máté tréner és facilitátor arról beszélt, hogyan lehet láthatóvá tenni azt a tudást, tapasztalatot és feszültséget, amely egy csoportban sokszor jelen van, csak éppen nem hangzik el.
Bölcsesség és helyzetértékelés
Budai szerint a facilitáció lényege, hogy olyan keretet kell teremteni, amelyben a csoportból ki lehet hozni a benne lévő bölcsességet. A facilitátor nem dönti el, kinek van igaza, és nem is oldja meg mások helyett a problémás helyzetet. Sokkal inkább
létrehozza azt a környezetet, ahol az emberek meg mernek szólalni.
Ez első hallásra magától értetődőnek tűnhet, a gyakorlatban azonban ritkán az. Nem mindegy, milyen a cégkultúra, kik ülnek a szobában, jelen van-e a vezetés, és a fizetésért cserébe milyen hozzáállást várnak el a munkatársaktól. Van, ahol a vélemény kimondása természetes, máshol az alkalmazottak gyorsan megtanulják, hogy jobban járnak, ha csendben maradnak.
Így minden esetben a facilitáció velejárója az erős helyzetérzékelés. Hiába jó egy módszer, ha a közeg nem bírja el. És hiába lenne sok mondanivaló a résztvevőkben, ha azt érzik, hogy a megszólalásnak ára van.
Szókimondás mint szervezeti kérdés
A céges közeg alapjaiban határozza meg, meddig lehet eljutni egy tréningen vagy workshopon. Különösen igaz ez azoknál a szervezeteknél, ahol erős alapítói vagy hierarchikus kultúra működik, és a vezetői attitűd inkább az utasításról, mint a meghallgatásról szól.
Egy ilyen rendszerben a facilitátor mozgástere is szűkebb. Ha egy munkahelyen a hallgatás a biztonságos stratégia, azt egyetlen alkalom alatt aligha lehet felülírni. Éppen ezért számít az is, kik ülnek együtt az adott tréningen. Más a csoportdinamika, ha a résztvevők egymás között beszélgetnek, és más, ha ott ül a főnök vagy a főnök főnöke is.
A tudástranszfer kora
Az elmúlt évtizedekben többször is eltolódott a vállalati képzések hangsúlya. Eleinte az számított jó tréningnek, ahol sok szakmai tudás és minta hangzott el. Később erősen előtérbe került az élmény: a résztvevők érezzék jól magukat, legyen jó a hangulat, történjen valami emlékezetes.
Mostanra viszont egy harmadik szempont lett hangsúlyosabb: a tudástranszfer. Vagyis az, hogy egy előadás után az elhangzottakból mi látszik majd másnap a gyakorlatban. Mi változik a munkában, a működésben, az együttműködésben.
Végső soron érthető és logikus fejlemény a tudástranszfer térnyerése, elvégre
a megbízót ritkán az érdekli, hogy ki mennyire élvezte a programot. Inkább az, hogy lesz-e belőle kézzelfogható változás.
Ehhez viszont valódi beszélgetések kellenek, nem semleges, kockázatmentes körök.
Amikor megfagy a levegő
A szakember felidézett egy konkrét helyzetet. Egy előadáson a jó vezető fogalmáról folyt a diskurzus – eleinte pozitív légkörben. Mindez addig tartott, amíg az egyik résztvevő ki nem mondta:
jó lenne erről a témáról beszélni, ha lenne legalább egy jó vezető a cégnél.
Közben pedig a vezetők is bent ültek a teremben.
Ilyenkor könnyű lenne gyorsan továbblépni, lezárni a helyzetet vagy semlegesíteni a feszültséget. A facilitáció logikája azonban nem ez. Az efféle mondatok ugyanis épp azt teszik láthatóvá, ami a hétköznapokban rendszerint rejtve marad.
Budai szerint ilyenkor döntést kell hozni: rögtön beleállnak-e a témába, vagy későbbre tartogatják, ha arra alkalmasabb keret nyílik. A lényeg, hogy nem megijedni kell tőle, hanem felismerni a jelentőségét.
A panaszkodás nem feltétlenül zsákutca
Egyesek a munkahelyi beszélgetések zsákutcájának tartják a panaszkodást, ám a facilitáció nézőpontjából a panasz sokszor a bizalom első jele. Ha egy csoport eleinte csöndes, majd előbukkannak a panaszok, az jelzi: már nem csak jelen vannak az emberek, hanem beszélnek is arról, mi okoz számukra feszültséget.
Innentől kezdve a kérdés az, hogy a facilitátor tud-e ezzel dolgozni: eljut-e a panaszból az okokhoz, onnan pedig a lehetséges megoldásokig. Ezen a ponton számít igazán a szakmai fegyelem. A panaszkodás önmagában még nem visz előre, de elfojtani nem kell: a megfelelő mederbe terelve fontos nyersanyag lehet.
Mi kerül a felszínre?
Fontos etikai kérdés, hogy a megbízó gyakran úgy érkezik: biztosan van valami a mélyben, amit ki kellene hozni. Csakhogy senki sem tudhatja előre, pontosan mi fog felszínre kerülni.
A facilitátor nem azért vállal felelősséget, hogy a várt válaszokat kapja meg a szervezet, hanem azért, hogy valódi beszélgetés jöhessen létre. Ez lényeges különbség. Aki ezt a szolgáltatást veszi igénybe, tudnia kell:
a facilitáció nem kihallgatás, és nem is előre megrendelt önigazolás.
Egy jól felépített gyakorlat során a csoport közösen megbeszél valamit, majd később mindenki egyénileg leírja a válaszát. És kiderül, hogy sokan mást írnak, mint amiben együtt megállapodtak. Ebből kiderül, mennyire bíznak egymásban, hogyan működik a közös gondolkodás, és mi visz tovább valakit a saját feje után.
Mozgástér a problémás esetekben
Ha az adott cégnél rosszak a körülmények, alacsony a fizetés, vagy alapvető működési hiányosságok vannak, könnyen cinikussá válhat minden magasabb szintű beszélgetés az együttműködésről vagy a nyitott kultúráról. Budai álláspontja szerint ezeket a helyzeteket nem szabad eltagadni. Ha valami valóban probléma, azt el kell ismerni. A kérdés ilyenkor az, hogy a nem megváltoztatható környezeten belül marad-e még mozgástér:
mit lehet mégis tenni azért, hogy a csoportnak könnyebb legyen együtt dolgoznia.
Budai felidézte: egy cég az employer branding irányában szeretett volna fejlődést elérni, a dolgozók viszont sokadszorra is azt jelezték: nekik először tányér, kés, villa és kanál kellene a konyhába. Hiába a szervezeti ötletelés, ha az alapvető szükségletek nincsenek biztosítva.
Fordított brainstorming: a direkt rossz válaszok haszna
A facilitáció nem csak problémák kibontására alkalmas. Akkor is hasznos, amikor egy csapat valami új felé tartana: új terméket vezetne be, új folyamatot gondolna át, vagy szimplán a jobb együttműködés a cél. A módszer lehet nagy csoportos, páros vagy kiscsoportos, attól függően, mi illik az adott helyzethez.
Az egyik izgalmas eszköz a brainstorming fordított változata: ekkor nem azt kérdezik, hogyan lehetne valamit jól csinálni, hanem azt, hogyan lehetne a lehető legrosszabbul. A túlzó, gyakran vicces válaszokból aztán vissza lehet fordítani a gondolkodást a használható ötletek felé. Így oldódik a megfelelési kényszer, hiszen nem azonnal okosat, hanem direkt rosszat kell mondani – és olykor éppen ebből születhet meg a jó megoldás.
Ki kicsoda, mi micsoda?
- Budai Máté: közgazdász és bölcsész végzettségű tréner és facilitátor, szakterülete a mindennapi és vállalati kommunikáció.
- Facilitáció: olyan csoportos folyamatvezetés, amelynek célja, hogy a résztvevők biztonságos keretek között meg tudják fogalmazni a véleményüket, és közösen jussanak előrébb egy kérdésben.
- Csoportdinamika: annak összessége, ahogyan egy csoport tagjai egymásra hatnak, megszólalnak, hallgatnak, szövetségeket kötnek vagy éppen visszahúzódnak.
- Tudástranszfer: a képzések és tréningek egyik kulcsfogalma; arra utal, hogy a tanultakból mi épül be a mindennapi munkába.
- Fordított brainstorming: olyan ötletelési technika, amely először a legrosszabb lehetséges megoldásokat gyűjti össze, majd ezek ellentétéből épít használható javaslatokat.
